A finales de los años 70 se publican los primeros experimentos que utilizan las técnicas de modificación del comportamiento...

Tomado de:
DATA BASE HSEQ
Biblioteca de Seguridad, salud ocupacional, medio ambiente, calidad y responsabilidad social


Introducción

¿Por qué tanta atención en la denominada Seguridad Basada en los Comportamientos? La respuesta en simple y clara: porque consistentemente reporta resultados satisfactorios. En estos días donde estamos envueltos en una avalancha de modelos, técnicas, sistemas de gestión, filosofías, etc, en un entorno altamente competitivo, lo primero que se busca es el resultado y este tipo de proceso lo garantiza.

A finales de los años 70 se publican los primeros experimentos que utilizan las técnicas de modificación del comportamiento midiendo como indicador de resultado específicamente  el comportamiento hacia la seguridad. A través de los años 80 se replican los resultados de los primeros experimentos. En los años 90 se reconoció el valor comercial de la SBC y su potencialidad en la reducción de los accidentes. La idea central de todos los procesos que han utilizado a la SBC consiste en determinar el porcentaje (partiendo de una lista de comportamientos relativos a la seguridad previamente redactada) de aquellos comportamientos que, dentro de todos los observados por una persona, fueron considerados seguros. Con este porcentaje y utilizando diferentes técnicas que pueden influenciar a las personas y sus comportamientos se realiza un proceso que logra disminuir y mantener bajo control a los accidentes industriales.

Sobre la base de estos antecedentes, es el objetivo de este artículo exponer de forma reducida algunos de los principios que el autor cree son básicos para desarrollar a la SBC.

Principios de la SBC:

1. Concéntrese en los comportamientos

El comportamiento de una persona puede ser observable, por tanto puede registrarse y pueden acumularse registros de estas observaciones. Con estos datos es posible emplear a la estadística y con ella pueden hacerse inferencias de tendencias y patrones. Más aún, los comportamientos son observables, sin embargo las actitudes o las motivaciones -estos han sido directamente el blanco de la gestión de la seguridad- no lo son. Sin embargo, usted puede cuantificar el porcentaje en el día de hoy en que el comportamiento x se realizó de forma segura y también puede cuantificar este porcentaje mañana. Es más si el comportamiento x se realiza con mucha frecuencia en el día, usted puede cuantificarlo a varias horas del día, es sólo un problema de costo. Cualquier experto en seguridad estaría de acuerdo con la hipótesis de que: a mayor porcentaje del comportamiento x realizado de forma segura, menor probabilidad de ocurrencia del accidente que podría aparecer como consecuencia del comportamiento x. Lo expresado anteriormente es la base lógica del uso de datos de comportamientos.

Concentrarse en los comportamientos observables no cambia el objetivo de modificar a las actitudes de las personas hacia la seguridad. Lo que sí cambia es el método. Francamente, la mayoría de nosotros no denominamos las técnicas psicológicas para interactuar con los sentimientos internos de las personas, sus percepciones, procesos cognitivos y estados de ánimo. Aún cuando algunos dominen estás técnicas estarán de acuerdo que la aplicación de las mismas consumen mucho tiempo y solo puede emplearse persona a persona, por tanto en un ambiente industrial o de servicios, sencillamente no son costo-efectivas. El uso de la modificación de los comportamientos es un camino indirecto, que al final puede modificar a la actitud misma.

2. Defina claramente a los comportamientos.

La definición de los comportamientos debe mostrar claramente lo que hay que hacer. Con demasiada frecuencia las definiciones de las reglas de seguridad especifican lo que no hay que hacer, esto debería ser cambiado. Escribir las definiciones de los comportamientos en forma positiva y diciendo claramente lo que hay que hacer, permite que la persona tenga una guía clara en su actuación e impide que, evitando lo que no hay que hacer, la persona ejecute un comportamiento de todas formas inadecuado pues no está especificado a fin de cuentas el correcto.

Por supuesto, cada uno de nosotros desarrolla miles de comportamientos diferentes durante el día. Una de las claves de la SBC está en la selección de un grupo de comportamientos críticos para la seguridad. El número de comportamientos críticos  e incluso las técnicas para seleccionarlos están en dependencia del diseño del Sistema de Seguridad de que se trate y de la extensión con que haga uso de la SBC.

3. Utilice el poder de las consecuencias en la gestión.

El modelo que aporta el conductismo y que explica nuestros comportamientos en la secuencia: ANTECEDENTE - COMPORTAMIENTO - CONSECUENCIA forma parte de la base de la SBC y es ampliamente utilizado por ella, al mismo tiempo que es completado con otras técnicas para superar sus limitaciones. De este modelo se deriva que los comportamientos de las personas pueden ser influenciados por las consecuencias que generan. Sin dudas no siempre esto es así, pero generalmente este principio funciona en la práctica diaria. El hecho cierto es que todos nosotros hacemos lo que hacemos, en la inmensa mayoría de las veces, porque esperamos unas consecuencias positivas a partir de nuestros comportamientos, o porque queremos evitar que aparezcan determinadas consecuencias negativas a partir de nuestros comportamientos.

Las consecuencias tendrán un efecto mayor sobre los comportamientos en dependencia del valor de sus tres atributos principales: Velocidad de aparición, Probabilidad de aparición y Significado para el individuo. Una consecuencia inmediata, probable y positiva para la persona es la mejor combinación para influenciar que se refuerce  el comportamiento buscado. Es por ello que por lo general el temor a los accidentes en sí mismos son una consecuencia con poco poder para influenciar consistentemente a los comportamientos. En contraste, el realizar un comportamiento inseguro puede generar consecuencias inmediatas, probables y positivas para la persona, por ejemplo el terminar más rápido una tarea, el ser reconocido su valor personal por sus compañeros, el hacer menos esfuerzo para completar la tarea.

3.1.  Retroalimentación y reforzamiento: dos poderosas consecuencias.

La retroalimentación sobre el desempeño es una de las consecuencias más simple y poderosa que la investigación sobre el comportamiento humano ha puesto de manifiesto. Se ha demostrado que la retroalimentación trabaja mejor cuando es explícita, objetiva, primariamente positiva y frecuente. El reforzamiento positivo es otra poderosa consecuencia, simple y potencialmente económica. Es muy fácil reconocer algo bien hecho: basta decirlo. La idea es simple: cada vez que una persona o un grupo avance algo en el logro de los comportamientos definidos debe ser reforzada de algún modo.

La combinación de la retroalimentación con el reforzamiento positivo ha demostrado ser muy eficaz en la SBC. Adicionalmente se ha comprobado que el uso de estas dos consecuencias es más relevante en las etapas del proceso de cambio en que se trata de modificar los comportamientos antiguos y consolidar los nuevos.

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